提要：电商竞争正由拼前端销售与创意，转向品牌实力和影响力的角逐，歌莉娅女装由此异军突起。

7月下旬，广州白云机场向南20公里的格风服饰工业园区内，天猫平台的女装团队悄然到访歌莉娅女装。

双方密谈了一个下午，分享数据、交流想法，商定未来三个月的生意计划。在此之前，大部分的品牌商一般是临时接到天猫的电话通知，被问询是否参加两三天后的促销。尤其是在去年双十一及今年618之时，天猫都曾被传要求商家“二选一”，以此压制挑战者京东，但也致使品牌商的反弹情绪日升。

这预示着大淘宝平台的玩法在变，新的电商生态也正在萌生——各主流电商平台会逐步摈弃简单粗暴的生意方式，转向谋求与品牌商的深度共赢。

对此，刘世超并不惊讶，作为歌莉娅电子商务部总经理兼互联网营销总监，他在去年年底时就做了两个判断：一是未来无线上线下之分，没有“电”只有“商”，而淘宝也会将重心转向主流人群与主流品牌；二是自去年双十一过后，电商竞争正由拼前端销售与创意，转为品牌实力与影响力的角逐。

歌莉娅的迅速崛起便是一个例证：这家有着18年线下品牌积淀的传统企业自2008年开始试水电商，其线上主品牌“歌莉娅goelia”的销售额每年都在翻倍增长，在2010～2012三年间分别斩获了1600万、7000万和1.7亿元的销售额。

值得一提的是，歌莉娅电商极少进行过度的爆款炒作、低价血拼等行为，而是坚守品牌价值底线，发力于精细化管理与多平台拓展。

“重剑无锋，大巧不工，这才是未来品牌电商竞争的精髓所在。”刘世超称，中国电商的爆发式增长期即将结束，很多商家在明后年的增长率将维持在20%～30%。

“正规战”无秘籍

在进入歌莉娅电商之前，刘世超曾经是宝洁公司首批试水互联网营销与电商的核心成员之一，并创办了几乎国内最早的O2O电商项目“生活家”，深谙大品牌系统化运作电商的运营之道。

不过，2012年初的歌莉娅电商却是另外一番景象：在从零冲到7000万元年销售额之后，业务增长已进入瓶颈期。

要实现新突破，就得改变依靠炒作营销热点、打造爆款、拼人力投入等游击战的打法，转而晋级到品牌电商的正规战玩法。刘世超将2012～2013年视为一个关键的时间节点。在此之前，大部分的淘品牌和传统品牌入淘之后，多从打造爆款开始，逐步衍生出走量利润款、镇店之宝形象款等组合产品，继而出现了大批明星店铺。

“爆款是电商品牌化的初级阶段，继而是形成店的品牌，这都依托于平台。当你进行多平台分销或者线下拓展，在全国形成知名度时，这才是一个知名品牌。”刘世超认为，“款—店—品牌”是电商品牌化的基本演进路径，而要完成最后关键一跃，需要全新的思路。

刘世超再造歌莉娅的第一着力点是建立系统化的组织架构。新的架构是一种类似倒三角的三级系统，即基层提出策略、做运营决策，中层负责予以支持，高层则承担起支持、引导资源和教练的职能。这就如同清淤，唯有建立完善的下水道系统，城市的排水运作才能变得均匀、有效和迅疾。

变革之前，视觉部门总负责人孙铭有时会不太舒心，团队经常要深夜加班，而根源在于流程老是出现各种断点。比如要上新品时，货却还没有及时到达，也就无法拍摄，只能干等到深夜加班。同时，首页跳失率的问题迟迟无法有效解决，商品运营、文案策划、视觉等多个团队协调起来有难度，总是无法有效聚集在同一个点上发力。

现在，孙铭的视觉团队的加班时间大幅减少，首页跳失率也从35%下降到不到16%，相当于每个月少流失48万访问用户。孙铭称：“包括视觉在内的各个小组现在既相对独立，又能更好协调。比如上新品的时候，首页设计师、文案设计师、拍摄师几乎可以同时迅速到位，效率大幅提升。”

此外，刘世超还将数据分析团队人员规模从4人扩到8人，并改名为商业智能部，部门职能也从事后的数据统计与报表管理，转变为消费者洞察和大数据分析。

一番改造之后，歌莉娅电商的综合战力明显提升。2012年双十一期间，它在全网的销售额一举突破4000万元，同比增长超过300%。

“双十一不是事件营销，而是一次战役，要将货品、人员、资金、视觉、BI等形成一个系统，在同一个时间点爆发。”去年双十一的三天里，刘世超和核心团队一直坚守在办公室，到最后他嗓子已近失声，只能靠写字条来指挥调度，“双十一没有诀窍，让环环相扣的所有环节都保持稳定运作，每个部门的效率提升20～30%即可”。

理顺组织系统的同时，歌莉娅电商第二个发力点是拓展多平台分销的广